轉貼 - 遠見雜誌 : 獨家深入專訪 鴻海集團總裁郭台銘

獨家深入專訪　鴻海集團總裁郭台銘

速度加上執行力，讓郭台銘征戰全球各大洲，在短短五年內，營業額衝上2450億元，到底郭台銘如何統領鴻海，如何挑戰下一個一千億

經營公司重要的就是上行下效，上面重視什麼，下屬就會執行什麼。如果連續發生品質問題，事業處的主管要接受罰站；我有幾次因為產品問題，到客戶那邊罰站。

Q：你要帶一個那麼多人的團隊，你怎麼培養一個執行的文化？怎麼找到一些好的人去做這些事情？

A：我們公司事業經營部分成四類：經營層、規劃管制層、執行層，還有作業層。我們經營層一定要負責他所管理的經營事業。非常清楚，營業部要數字，完全就是一種數字管理。我們把每一年要成長的機會化成數字，好讓每個經營者瞭解他所必須要達到的經營指標。

規劃管制和執行，這兩個層級的人員，也都會把任務分配下去，我想這種做法每個企業大都差不多。

背 責任的經營層，要以身作則，負起責任帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。任何執行層的人有困難、做不到，經營層的人和規劃管制層的人都會跟他們一起做。我 們很重視這一點，要求親自參與（hands-on），每一個高階主管都必須跟執行層同仁共同作業。比如說我們開發產品與生產，都是由各種方案的組織會議推 動，每個專案組織都由高階主管來帶領。最重要的是，大家是以有經驗、有能力的上面的人來負起責任。我覺得這是很重要的一個文化：責任應該由上位者來扛。

在 我們公司，品質的執行力如果發生任何抱怨，要由上到下負責，不是由下到上。過去有段時間任何客戶對品質不滿意，一定要通知我，現在則是先通知上面主管。不 能從下而上回報的作法，銷售人員通知製造線長，製造線長通知品管經營再通知上層。我們現在要求這一定要從上到下，這是大家的工作流程。

教不嚴、師之惰

如 果連續發生品質問題，我們事業處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質走樣。公司處分從上而下，不是於品質有問題時喊，「哎，你家的 東西做錯了！」今天如果老師出問題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子來激勵大家。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責任，所以我要想辦法 做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做。

非常重要的一點是，你的領導、上面的主管、負責經營的人，要以身作則。真的錯了，你必須最先負責任。

Q：你自己有罰過站嗎？

A：我有幾次因為產品問題到客戶那邊罰站，跟客戶道歉。客戶是最好的指標，客戶不滿意就是我們的問題。所以上次我們去你們那邊自己拿書，你們的主管就該罰站（笑）。（編按：因鴻海第一批購買《執行力》三百冊，自己派人來取書。）

經營公司重要的就是上行下效。上面重視什麼，下屬就執行什麼。《三字經》講得清楚，「教不嚴、師之惰」——學生表現不好是老師的責任。學校裡如果一個學生出問題，我們要罰老師，甚至校長，而不是處分學生。

我們的執行力做法很清楚。第一，分層負責。第二、由上面帶領下屬實際執行。第三、數字管理。鴻海嚴格要求，任務過程一出問題，主管優先到工作現場處理。

我在台北市沒有辦公廳。鴻海的董事長室大可擺在台北商圈的摩天大樓頂樓，俯看敦化南路的夜景，並且打電話到工廠敲桌子罵人。可是我跟工廠合一，因為我們是製造產業，我必須跟同仁在一起。

十年前，我沒有固定辦公桌，哪個單位需要督導，我就搬過去。以連接器技術的演進為例，現在鴻海連接器衝壓技術有世界前三名的水準，但十多年前剛引進技術時，常做到半夜還達不到客戶要求。

為 了提升技術水準，我曾經將辦公桌放在衝壓生產廠領班的桌子隔壁，監督指導，我跟他們一起改善。我的會議廳就在領班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運作 六個月，我們將衝壓技術提升至國際水準。到現在我的辦公室仍是隨時移動。上行下效，這就是鴻海文化。我希望不只是現在如此，未來接班的人也是秉持這個精神 帶領企業。

執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。光談授權未必有用，管理哪有什麼訣竅，主管帶頭做、底下照著做，就是如此。