轉貼 - 好家教，讓孩子懂得感恩

前往動物園的捷運線上，一位年輕媽咪帶著一個約莫5歲的小女孩，小女孩不時向窗外張望，經過萬芳醫院站，上來了一位老爺爺，看起來有點步履不穩，小女孩沒 等媽咪開口就將起身把座位讓給爺爺，爺爺笑了笑坐下，小女孩挨著媽咪低聲地說：「老爺爺跟我笑耶！」媽咪摟著小女孩：「對呀！老爺爺覺得你很懂事，他用微 笑跟你說謝謝呢！」

小女孩很幸福，有個懂得回應的媽咪，不像總怕孩子吃虧的爸媽，看到孩子把得手的位子讓人，就責怪孩子笨，還警告等一下活該跌倒。

「感恩」這兩個字，比「謝謝」來得更深入，在牛津字典上，它的含意是：樂於把得到好處的感激呈現出來，回饋他人。是一份施與受的互動關係。 社會環境的改變，讓孩子漸漸失去了珍貴的學習機會。康寧護專幼保科講師呂素美指出：「當孩子無法瞭解大人的辛苦付出，自然就無法產生感恩心。」

隨時懂得欣賞小小孩的體貼，肯定他們天真的付出。(攝影／楊惠民)

許多媽媽習慣等孩子睡了，或家人上班上學才做家事。如果你也是這麼做，那可得改變一下囉！有些事要在孩子和家人面前做，尤其是小小孩需要看 到具體的行動，在孩子面前做更有意義。如果時間安排上必需等孩子睡了才做，也要讓孩子知道，等一下媽媽還要做些什麼，或為什麼要做，例如跟小小孩說：「媽 媽要把衣服洗乾淨，這樣明天姊姊上學才有乾淨的運動服穿。」

付出關心，孩子耳濡目染

孝順親長是平常生活裡讓孩子體會感恩的根本做法。平常沒有和長輩住一起，打電話請安是最具體的表現；帶孩子探望長輩時，主動做家事，並且告 訴孩子：「阿公阿媽年紀大了自己煮飯、打掃都很辛苦，平常我們都沒有幫到忙，所以回來時要多盡點力。」這樣一來，孩子看到了行動，也瞭解了背後的意義。

親人間養成隨時體察彼此的付出，孩子也學會想要盡一份心力。有一年除夕，呂素美發完兒子的壓歲錢後，繼續整理要給其他親友小孩的紅包袋，兒 子看到了，問媽媽為什麼還在準備，於是她一一告訴孩子這些是要給誰的，孩子聽完之後，把原先收好的紅包袋拿出來，跟她說：「媽媽！那我這個給你。」當然， 做媽媽的還是讓孩子安心地保有自己的壓歲錢，但也領受了孩子的心意

讓心變柔軟，孩子就更堅強

如何引導學齡前的孩子感恩

從小的生活紀律和生活的鍛鍊很重要，baby階段就能跟著家中的儀式學習，從具體的動作、言語去感受；2歲掌握喜歡當小幫手的年紀，在舉手之勞中，讓孩子學到責任，不會對別人的付出與服務感到理所當然。例如：把衣服分類，自己收拾碗筷。

2、3歲開始能學習關心別人的喜好。孩子吃東西的時候，提醒孩子「爸爸也很喜歡喔！」或是炒菜時，不要只顧著準備孩子喜歡吃的菜餚，即使孩 子不愛吃，也讓他知道，這是爺爺喜歡吃的。」好吃的東西，孩子埋頭吃完了，別跟他說：「不要讓姊姊知道。」而是「姊姊也很喜歡耶」，問問他怎麼辦。

中班以後的社會能力發展達到能瞭解別人的意圖，動機，例如：積木弄垮，知道對方是故意或不小心，雖然會哭和生氣，但學習接受別人的道歉，而 道歉的人也學習體貼對方的感受。此外，中班的孩子也能學習看事情背後的原因與心意，看到對方的好。例如：阿媽來家裡玩，要挪出一個房間給阿媽住；如果孩子 抱怨阿媽來我們就要擠在一起，這時就該引導孩子：「阿媽太想你，所以就來看你囉！」

帶著孩子親近土地，觀察細小的生命，能讓心中常存感動。 (攝影／楊惠民)

如何引導上小學的孩子感恩

進入學校以後，孩子已經發展到具體運思期，能夠體認自己做什麼事，會產生什麼後果。例如：當上學爬不起來，或拖拖拉拉，爸爸送孩子上學要冒 著飛車和自己遲到的危險。這時要讓孩子知道，上學是他自己的責任，應該要感激爸爸帶他，而不是理所當然享受一切。孩子學會感恩現在擁有的東西，才不會老覺 得欠缺，不能滿足。

教導時機也很重要。在正向情緒之下才有學習效果，例如：孩子表現不好時（考試考不好，或做錯事），爸媽一面打罵孩子，一面訴說自己辛辛苦苦 為了誰，這時，因為打罵帶來的是負向情緒，孩子也就無從體會爸媽的辛勞與付出，留下的多半是身上的痛、內心的憤怒、羞愧或不服。善用教導的情境還可效法國 外常見的讓孩子跟到爸媽上班的場所參觀，這樣的過程，可以讓孩子具體看到爸媽上班時的行為，而不只是看著爸媽拎著筆記型電腦或工具箱出門，晚上又回家了。

轉貼 - 沒有意義的職場人際關係

從比較進步的企業管理觀點來看，企業組織之建立，所倚靠的並非權威與強勢領導的力量，而是信任。然而，信任所指的並非組織內成員彼此熟識友好的程度，而是表現在團隊分工合作上彼此的信賴度。

如果，在一個以任務為主的關係中，始終無法有所成就，那麼，就算在職場裡與人和睦相處、相談甚歡，都不具任何意義。

反之，倘若能夠創造可觀的成就與價值，縱使疾言厲色、劍拔弩張，也絲毫不會損及彼此專業的夥伴關係。

《有效的管理者》(The Effective Executive) , Peter Ferdinand Drucker (November 19, 1909–November 11, 2005)

一位值得信賴的專案成員，簡言之，便是一位能為專案節省預算的小組成員。這裡所謂的專案預算（project budget），指的並不是打單上呈寫報告就能再多爭取一些的有形資金物料，而是一旦稍有怠忽便無可挽回的時間預算（time budget）。

對Designer而言，時間是最重要的資源，如同「為成果而工作」這一篇所提到的：「如何整合零碎時間為一段長且完整的帶狀工時，往往是Designer力求做好設計工作的最大挑戰。」

有很長一段時間，我嚐試用各種工具來進行時間管理，包括手寫筆記、行事曆、wiki或Backpack、Tick之類的線上工具。然而，似乎愈是確實管理好自己的時間資源，就愈容易認清：在一個糟糕職場裡，時間管理純屬罔然的無奈現實。

時間管理工具經常忠實呈現：

1. 有多少次原本應該一次就可以做成的專案，卻因為專案成員的大意疏怱，而必須浪費時間在反覆修正錯誤上。
2. 有多少次我們發揮最大效率，以最短工時完成稿件，卻因為缺乏具體精確說明與通盤策略考量，而必須再三修稿改版重新做過。
3. 有多少次原本只需要花費兩小時就可以完稿的設計案，卻因為無意義的會議、瑣碎修稿等打斷帶狀工時的干擾，而讓進度延遲到四個小時，甚至拖過一天又一天。
4. 我們為了達成預設的時間管理目標，為了追求效率而做的努力，是如此輕易被浪費時間的協同工作夥伴所摧毀。

無論在擔任設計或企劃主管的職務上，我確實都見識過許多只求做到形似而不求實效的工作夥伴，這些人講白了，也就是職場上的無害但無能者。過時且怠惰於創新的企業，經常容易耗費成本於沒有意義的職場人際關係，一再容忍錯誤，或者規避職場無能者的問題，以能者多勞來促成企業組織運作的正常順遂，事實上，這也就是在剝削認真工作者。

綜觀歸納職場無能者之所以無法升級成為一位好設計、好企劃或好編輯，其共通點便是：這些人在工作流程上，從未真正遂行Plan-Do-See Cycle； 這些人做起事來，毫無效率可言，凡事只求形似，只求有個樣子即可，從不力求甚解於企劃的目的、策略與戰術的運用，更沒有任何時間管理、專案預算 （project budget）、時間預算（time budget）的概念，因此，做起事來總是想一做一、想二做二、顛三倒四、東修西改、瞻前不顧後地反反覆覆，經常缺乏完善的企劃階段（Plan）便以踢皮 球卸責心態急就章進展到執行階段（Do），最後再草草以一個敷衍了事的結案報告帶過檢視階段（See），然後，下一個專案又故計重施。

這便是過時且怠惰於創新的企業組織遊戲規則，當它獎賞了對企業成長毫無意義的職場人際關係時，同時也在變相嚴懲追求效率努力於各自專業的員工。